Imagina Nuremberg, 1945. Los aliados tienen que juzgar a los grandes criminales de guerra nazis. El proceso dura casi un año. En la sala hay jueces americanos, británicos, soviéticos y franceses.
Hay acusados que hablan alemán, hay testigos que hablan yidis, polaco, ruso, por lo tanto, hay documentos en cuatro idiomas distintos. Hay, por primera vez en la historia de un tribunal internacional, un sistema de interpretación simultánea en tiempo real. Fíjate bien en lo que ocurre:
El juicio de Nuremberg no lo ganaron los que tenían razón, sino que lo ganaron los que pudieron ser entendidos.
La misma lógica aplica a tu empresa, solo que aquí nadie lleva auricular y nadie ha contratado a ningún intérprete.
Hay una escena que se repite en las empresas con una puntualidad casi geológica: una vez al trimestre, a veces cada mes, un director como tú entra en una sala de reuniones con el trabajo de veinte personas debajo del brazo. Meses de esfuerzo, proyectos que han costado sangre, correos de madrugada y alguna discusión que todavía cuela.
Ahí, delante del comité, alguien de tu equipo abre la boca para explicarlo y lo que sale es un Excel con patas, datos sin contexto, cifras sin historia, métricas que flotan en el aire como números en un tableau que nadie configuró para contar nada.
Tú, que estás al lado, traduces en tiempo real, en voz baja, casi, con cara de póker, porque llevas haciéndolo tanto tiempo que ya ni lo percibes como un problema. Lo percibes como tu trabajo y no lo es.
Lo que estás haciendo tú en esa sala es trabajo de intérprete, no de director.
El problema tiene un nombre técnico en retórica y se llama ausencia de “logos” (nada que ver con branding y diseño, eh). Aristóteles distinguía entre el argumento que convence (logos) y el argumento que informa (léxis). Tu equipo domina el segundo. Produce léxis a cascoporro: informes, dashboards, presentaciones con veinticuatro slides y tres fuentes tipográficas diferentes.
Lo que no sabe hacer (y me atrevo a generalizar porque suele pasar), es construir logos: la estructura de pensamiento que lleva a quien escucha desde donde está hasta donde tú quieres que llegue. Eso es lo que diferencia un informe de un argumento.
Un informe dice: «Las ventas del segundo trimestre han caído un 12% respecto al mismo período del año anterior.»
Un argumento dice: «Hemos perdido cuota en el segmento que más crece. Si no movemos ficha antes de septiembre, en doce meses ese problema es estructural y no táctico.»
¿Lo ves?
El dato es el mismo, pero la dirección que marca es completamente distinta (y el segundo, por si hay alguna duda, es el que hace que alguien mueva el culo en la reunión.)
¿Quién es Peter Less en tu empresa?
Te voy a contar cómo se llama el intérprete más importante de Nuremberg, porque creo que lo merece: se llamaba Peter Less. Era un judío alemán que había huido a América antes de la guerra y volvía ahora al idioma de los que le habían perseguido para que el mundo pudiera entender qué habían hecho.
Cada vez que Göring hablaba, cada vez que Von Ribbentrop negaba, cada vez que la sala necesitaba entender el peso exacto de una palabra en alemán legal, burocrático y cargado de eufemismos asesinos, Less tenía que encontrar el equivalente exacto en inglés, en francés, en ruso. No un sinónimo aproximado, no, el equivalente exacto, porque una palabra mal traducida en ese contexto no era un matiz y la diferencia entre condena y absolución.
Ahora dime: en tu empresa, ¿quién es Peter Less?, ¿quién traduce con exactitud lo que ha pasado este semestre al lenguaje que entiende dirección? ¿quién sabe que «hemos tenido problemas de implementación» significa «perdimos tres semanas porque nadie asignó responsables claros» y elige cuándo decir una cosa y cuándo la otra? ¿Quién tiene la habilidad de convertir la complejidad técnica de un proyecto en la frase breve y precisa que queda en la memoria de un comité que tiene cuarenta minutos y la cabeza ya en otra reunión?
Si la respuesta eres siempre tú, tenemos un problema de fondo. La creencia habitual en este punto es que comunicar mejor es cosa de «hablar bien» o de hacer presentaciones más bonitas. Piensas que con un curso de hacer presentaciones y dos sesiones de oratoria se arregla. Que es una habilidad blanda, periférica…
Bueno, pues eso es un error tan gordo como creer que Nuremberg se ganó porque los abogados tenían buenas corbatas.
Comunicar es la operación de convertir pensamiento en decisión. No en información, en decisión. – Ana Mata, decidida pensadora
Esa conversión tiene una mecánica y una estructura. Se puede aprender, se puede entrenar y, lo más importante: se puede instalar en un equipo de forma que deje de depender de que tú estés siempre en la sala para rescatarlos.
El problema de Fran (llamémosle Fran, que es un nombre que me gusta para los directores que llevan el peso de media empresa sin que nadie se lo reconozca) no es que su equipo sea incompetente. Su equipo sabe hacer su trabajo, claro que sabe: sabe generar resultados, sabe ejecutar, sabe analizar. Lo que no sabe es hablar hacia arriba y hablar hacia arriba tiene sus propias reglas que no son las mismas que hablar con el cliente, ni con el equipo, ni con los proveedores.
Hablar hacia arriba requiere jerarquizar la información por impacto, no por orden cronológico. Requiere anticipar las objeciones antes de que las formulen. Requiere comprender que quien te escucha no quiere entender tu proceso: quiere saber qué hace él con lo que le estás contando. Eso no es innato, es una habilidad y las habilidades, por definición, se entrenan (creéme que sí).
Construir el sistema
Volvamos a Nuremberg un segundo, porque hay algo más…
El sistema de interpretación simultánea que usaron en ese juicio no existía antes de 1945. Lo inventaron casi de cero para aquella ocasión. Hubo que crear los auriculares, los canales de radio, los protocolos para pausar la sala cuando el intérprete no podía seguir el ritmo…
Lo construyeron porque entendieron que sin ese sistema, el juicio más importante de la historia del siglo XX se convertía en un caos de malentendidos y eufemismos y que los culpables podían esconderse detrás de la confusión del lenguaje.
Tú también puedes construir ese sistema, no de auriculares, sino de un lenguaje común dentro de tu equipo para comunicar hacia arriba con precisión, con estructura y con el impacto que el trabajo que hacéis merece.
Mientras ese sistema no exista, tus resultados seguirán dependiendo de que tú estés en la sala para salvarlos y eso, además de agotador, es un riesgo estratégico que no está en ningún informe.
¿Cuántas reuniones llevas este año en las que has tenido que traducir el trabajo de otros? Respóndete con honestidad, no para mí, sino para ti y luego pregúntate qué pasaría si en la próxima, no tuvieras que hacerlo.
Si reconoces este patrón en tu equipo y quieres que hablemos de cómo entrenarlo, escríbeme. No te voy a mandar un dossier de veinte páginas. Te voy a hacer tres preguntas… o si lo prefieres, házmelas tu a mi.
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